評論：為平安的激情和進取而感動，無需多言。（轉載自IT經理世界雜志）

  在中國平安集團董事長兼CEO馬明哲心里，有兩座 中國第一高樓 。一個是有形的那座——平安國際金融中心，115層，將于2014年竣工，位于深圳福田CBD中心區；無形的那座，則是中國平安的綜合金融集團夢想。如今，后一個夢想已經越來越清晰。

日前，中國平安將所持的平安銀行90.75%股份以及26.92億元現金認購深圳發展銀行非公開發行的約16.39億股的股權，這一交易已得到中國平安集團、深圳發展銀行股東大會的通過，正在等待監管部門的最后批準。

平安銀行合并深圳發展銀行被稱為一個典型的 蛇吞象 交易。平安銀行這些年來雖然不斷發展壯大，但分支機構太少，業務的擴張速度太慢，導致總資產、存款貸款等都增長不快。沒有一個強大的銀行是很難想象的。因為相比保險賬戶、證券賬戶，銀行的賬戶對客戶來說是最基礎的、粘性最強的。收購深發展，可以看作是馬明哲打造大平安銀行的開端。

如今深發展行長理查德 杰克遜正在忙著將平安銀行和深發展 縫合起來 ，他并沒有改行做裁縫，只是希望深發展與平安兩家正在整合中的銀行最終能 像一塊布一樣 。雙方負責整合的18個項目小組列出了1.8萬個項目，在這1.8萬個項目中，最重要的工作之一就是后臺IT系統的整合。

近幾年來，通過信息技術的改造和后臺系統的整合，平安集團構建了一個相對高效的后援中心，這個集約了后臺運營支持業務的后援中心好比是平安的 廚房 ，前臺面對客戶的各個業務平臺則更像是各具特色的餐館。而深圳發展銀行應該是對接在 廚房 之上的另一個規模更大的特色館子。

由此看來，后援中心已經是平安集團核心競爭力之一。這個后援中心如何構建又如何高效運轉，如何能夠支撐平安集團的綜合金融集團戰略發展，這些是你也是我們的疑問。希望我們記者在多方采訪之后寫成的這篇文章能給你帶來更多的啟發。

技術平安

  窄小到甚至無法伸個懶腰的工位里，陳升喊著口號吹響了成交的報喜喇叭，組員幾乎同時跟著他一起搖動塑料鼓掌拍，氣氛瞬間爆棚。盡管主角不同，每隔幾分鐘，這樣的場景就會重復上演一次，1000多人的辦公樓層喧囂的就像在舉行一場搖滾演唱會。

陳升是平安新渠道產險的一名電話銷售，工作就是接聽車主打進來的咨詢電話，進而說服他們購買平安的車險。曾經做過海爾北方區域銷售的陳升已經厭煩了過多的應酬，但目前這份工作不需要這些——每天只需打50多個電話，一年就可以賣出500萬元的車險，平均每月稅后工資達1萬元。

這聽起來有點不可思議。但陳升說，他還只是一個業績中等的電話銷售。

陳升們今年的目標是銷售220億元。去年，這個數字首次突破了100億元，這距離平安產險從中國保監會手中拿到第一張車險電銷牌照只有3年時間。

平安電話車險正在爆發式增長，這家占據70%電銷車險市場份額的公司，正在憑借電銷車險這張好牌，在總保費收入方面坐穩國內財產險市場的第二把交椅，與行業龍頭老大人保財險的差距也在逐步縮小。

與他的老對手——中國人壽相比，中國平安越來越不一樣了。2011年一季報披露，中國人壽一季度凈利潤增長率為負增長22%，而中國平安則正增長27.8%，兩家公司一季度凈利潤增長率表現完全相反。分析師認為，平安凈利大增原因主要來自于綜合金融的貢獻，其中平安銀行一季度貢獻凈利潤6.69億元，深發展貢獻4.64億元，兩者合計約占了一季度同比新增利潤的55%。同時，產險、證券、信托業務均對利潤有所貢獻。

一直以來，平安給人的印象是雄心勃勃、財大氣粗，它堅持打造了一個龐大的綜合金融帝國，但不為公眾所知的是，這家公司如今正在成為金融業的技術先鋒。

平安旗下科技公司擁有2000人IT開發團隊——規模甚至不輸國內大型的IT企業，平安董事長馬明哲試圖抓住一切可能提振業務的新興科技手段，推出新技術與金融相結合的銷售模式和硬件設施。

還有那么一點不一樣的是，這個龐大的IT團隊多數時間是在為平安的后援中心和新渠道業務服務。 這是一個全新的模式，沒有后援中心，業務流程的創新都沒法支持。 平安集團副總經理兼平安渠道發展董事長兼CEO、平安數據科技董事長顧敏說出這句話時，就像在描繪一個神奇的獨家炮制的武林秘方。

移動展業新模式

2010年10月起，平安保險北京中關村地區的客戶開始體會到顧敏提到的業務流程的創新。那些來拜訪的平安客戶經理不再拿著紙和筆，而是帶著上網本、3G網卡、E-POS機、還有一臺便攜式打印機，這些設備的好處是——以前客戶拿到正式保單需要5天時間，現在采用電子保單，只需客戶簽字確認一次，就可以當場刷卡，即時承保生效。這是平安首推的移動展業新模式（Mobile Integrated Terminal，簡稱MIT）。

這些客戶經理們穿上了正式的套裝和西服——這和其他公司的保險客戶經理的服裝不太一樣，他們胸前還會佩戴一枚寫著公司名稱的金色徽章。這種全新的銷售模式讓這些客戶經理們的工作方式看起來更像一個白領，但平安可不希望它的客戶經理僅僅是個白領，它更愿意稱他們為 金領 ，就連他們在電腦上使用的投保系統都被公司命名為 金領行銷系統 。

變化不僅發生在中關村，也不僅發生在北京，按照平安的計劃，到2011年年底將會讓全國超過一半的客戶經理使用上MIT。平安想讓那些對互聯網更敏感也更年輕的客戶選擇自己。

平安上海后援中心的電話車險中心，密密麻麻的格子間里，電話營銷人員在與來自全國的客戶溝通交流，最終達成交易

平安正在抓緊研發第二代的金領移動展業模式（簡稱MIT2），E-POS機將被一臺遠程金融一體設備取代，這是一臺紙巾盒大小的新設備，具有開卡、轉賬、信用卡還款等多種功能，這臺機器還有身份驗證功能、甚至可以采集指紋，如果客戶有疑難問題，還能通過視頻連接在上海的服務人員，得到專業的解答。

開戶！這是平安銀行副行長謝永林上任后最重要的工作之一，他主要負責平安的交叉銷售工作。如果不讓平安保險的客戶們都開戶，怎么做交叉銷售？謝永林希望爭取到平安保險的客戶們，這些客戶通常質量好，消費高，卡均盈利良好。 三季度綜合開拓的工作重點就是只要客戶接觸到平安的一個客戶經理，就可以辦理所有的業務。 平安銀行副行長謝永林說。

在馬明哲的 綜合金融大地圖 設想中，這個項目所要實現的是——未來中國平安不再分屬產險、壽險、養老險、銀行或證券，只有一個大后臺、一個中臺、前臺人員擁有一個共同的名字：平安的客戶經理。

在平安，最早參與到交叉銷售中去、并且至今在這方面業務成績最突出的是保險業務員們。

每天早上，平安保險公司在全國300個城市的220000名員工都會以合唱公司司歌《平安頌》的方式開始他們一天的工作： 四海之內，心手相牽。衷心祝福，中國平安。 司歌結束以后，儀式開始：公司各機構分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的老師行45度的鞠躬禮，而后員工們陳述公司的服務宗旨，由領導進行講評。之后平安的員工們便開始出門發展業務，通常很晚才能結束自己的工作。這種晨會表現出了這個中國企業管理中獨特而真實的一面。

兩年以前，平安保險北京中關村客戶經理孫秀梅剛剛加入平安，那時候平安就已經要求銷售人員做交叉銷售，保險業務員們被要求除了保險銷售之外還要推介非保險業務——比如信用卡、信托、證券等產品。

之所以稱之為 推介 而非 推銷 ，是因為法律規定保險銷售業務員只有保險銷售的資格，非保險的業務就只有推薦客戶到相應的業務網點去辦理。保險業務員可以直接帶客戶過去，也幫助他們填寫申請，各網點會記錄下這一單是哪位保險業務員促成的，便可算作他的業績。

孫秀梅向她的客戶推介 一賬通 ，這是平安推出的一個網上賬戶管理工具，通過它，客戶只需要一個賬戶、一套密碼、一次登錄，就可管理所有平安賬戶和常用的其他機構網上賬戶，實現保險、銀行、投資等多種理財需求。孫秀梅向自己的每個客戶推薦一賬通，很多時候索性手把手地教一些人如何注冊使用，當然她也沒忘記向客戶推薦平安銀行的信用卡。

信用卡是最好推的，我的客戶幾乎人手一張。 孫秀梅說，基本上客戶只要成為她的壽險客戶，其它平安的產品推銷起來就相當容易，多數客戶都不會拒絕一張贈送一份意外險的信用卡，尤其是它可以讓向平安壽險、產險公司交保費變成點點鼠標就能完成的事。

很快，她的推介內容將會多出不少，客戶可以通過她填寫好借記卡的申請、網銀的申請、證券開戶的申請以及基金開戶的申請，去營業部一次就可以把這些預開通的申請全部正式開通。

平安綜合金融的效果已開始顯現。2010年報顯示，平安車險保費收入的41.6%來自交叉銷售和電話銷售;平安銀行新發行信用卡中有54.5%來自交叉銷售;新增零售存款中有34.8%來自交叉銷售;交叉銷售對信托業務和平安銀行新增公司日均存款貢獻度亦有顯著提升，分別達到14.1%和21.1%。

平安的綜合金融夢想

你一定聽過不少次這個廣告： 喂!我是葛優啊,哦，電話車險?選平安!大品牌,理賠快,身邊好多人都在用 廣告的最后會說出一個400咨詢號碼。在此之前，平安的車險廣告大有趕超 腦白金 之勢，用山歌、民歌、戲劇腔、小沈陽版把400咨詢號碼唱出了多種味道。

平安電話車險正在嚴格執行這樣的策略——以密集的電臺廣告吸引車主撥打咨詢電話，根據車主提供的車牌等信息計算出車險保費，這個價格通常和4S店等其他渠道相比大幅優惠。不管保單成交與否，車主咨詢時候報出的車牌、電話等等相關數據信息都會迅速輸入平安的綜合數據庫，電話車險銷售人員也可以很快地從數據庫中調出相應年限和車型的保費價格。

在平安內部流傳著平安集團董事長兼CEO馬明哲的 礦泉水 理論——在超市里面，礦泉水會擺到最里面。雖然礦泉水利潤低，但顧客又必須買。而當你走進里面買礦泉水時，你可能就會買點本來你沒想買的產品，比如一塊巧克力、一包花生米，這樣超市就在犧牲礦泉水的利潤時贏得了其他更大的利潤。

馬明哲希望把平安打造成像花旗集團一樣的綜合性金融服務公司——或者說是一個金融沃爾瑪。而電銷車險為主的財產險就是平安的那瓶 礦泉水——財產險雖然利潤不大，但做好財產險具有長遠的戰略意義，不僅能通過車險客戶形成中高端個人客戶群，未來有機會讓這些含金量頗高的潛在客戶辦張平安信用卡、買份平安壽險甚至買份平安信托。

顧敏，平安后援中心的負責人，不茍言笑，面色冷靜，說話不緊不慢

13年前，桑迪-威爾也和馬明哲一樣有著同樣的想法。1998年4月6日，時任旅行者集團CEO的威爾宣布花旗收購旅行者集團的消息——這是花旗創建后最大的巨型合并案。此后，花旗公司改名為花旗集團，成為了前所未有的、全世界最大的金融服務公司。這樁合并意味著那個讓投資銀行和商業銀行涇渭分明65年、最重要的法令中最關鍵的篇章從此失效了。7個月后，美國國會通過了《金融服務現代化法案》，正式宣布《格拉斯-斯蒂格爾法案》的死亡，美國銀行、證券分業經營的模式就此改變。

桑迪-威爾用 一站式服務 說服了時任花旗銀行CEO的約翰?里德。他認為合并可以帶來利潤空間極大的 交叉銷售 ——不同部門的金融產品可以賣給彼此的顧客。比如，向零售銀行業務的客戶推銷保險公司部門的保險、資產管理公司的共同基金，也就是客戶到了銀行便能得到全面的服務。 一個涵蓋了商業銀行、投資銀行、保險業和基金管理的實體在好年景、壞時代都可以一樣欣欣向榮。

馬明哲的理想和當年的威爾一樣。現在，上海常熟路8號幾乎重現了當時的花旗：平安銀行、中國平安財產保險、中國平安人壽保險，這些標注 平安 兩字的招牌和樓里的橙紅色墻壁一樣醒目，如果是第一次去，很容易就會迷失在每個營業部門口那些錯綜復雜的路線指示牌中。

馬明哲清楚，想要和花旗一樣為客戶提供 一站式 的綜合金融服務，平安除了要搭建好包括保險、銀行、投資在內的整個業務架構，有關資源和服務的一個共享平臺也是業務和服務整合不可缺少的一環。

作為國內首家以保險為核心的綜合金融集團，中國平安擁有國內獨一無二的后援平臺。平安的全國客戶服務及后援技術中心（簡稱后援中心），這個歐洲古典哥特式建筑風格的后援中心坐落在上海張江，總建筑面積達18萬平方米，投資近10億元。

平安數據科技有限公司(簡稱平安科技)和平安渠道發展咨詢服務有限公司(簡稱平安渠道)各占據了后援中心的一棟樓，這是馬明哲的一個 秘密武器 ，兩家公司都是平安進行后臺整合的結果，前者以前被稱作集團后援中心，后者的前身則是銷售中心。平安僅這里就擁有8000人的龐大員工隊伍。

在上海張江后援中心1號樓的ECC指揮中心里，可以通過實時監控軟件看到平安所有業務后臺運營的狀況。這里面有三塊大屏幕，左邊的大屏幕是電話中心呼入情況的監控。在這個系統中，可以監控到電話中心目前呼入的各項指標，如 等待話量 、 電話接通率 ，指揮人員通過異常情況的監測，進行快速決策，并下達調度指令，右邊的大屏幕是視頻監控系統，目前指揮中心現場視頻監控已覆蓋數據科技各作業部門，以及成都、洛陽電話中心。中間的大屏幕是各作業流量監控系統。

平安新渠道產險的電話銷售樓層里，數千人正在通過互聯網和電話受理來自全國各地的平安業務網點的業務。其中，僅電話中心就要承擔每年3576萬通電話的作業量——包括壽險電話95511和產險電話95512。

2號樓的壽險核保作業部則是主要負責全國46個二級機構的個人營銷、銀保等各渠道取得的新業務投保資料、后期風險變更資料的統一集中審核。這個部門擁有醫學、金融、法律不同專業背景的人才，目前部門日均產能達到1萬件，年處理業務量超過200萬件。

后援中心集中管理后，省去了分散在各分支機構相關崗位支出。如原先各地分公司的10個核賠崗位，后援中心只需要3至4個崗位便可完成。以2008年為例，2008年集團整體運營費用率改善8.7%，同比節省2.9億元，件均成本與2007年比下降11%。產、壽、客戶滿意度全部超過90%，流程效率和自動化水平得到了進一步提升。

后援中心如何建立

為了實現 綜合金融 的理想，馬明哲花了17年的時間。早在1994年，這一概念就吸引了外資金融機構的關注。當年1月，高盛和摩根士丹利用了6倍的溢價參股平安，他們看重的就是平安綜合金融的未來。

2003年， 金融集團 平安完成分業，同時獲批成為保險集團股份有限公司，平安也由保險公司發展成為可以開展信托、證券業務的金融集團。2008年中國平安啟用全新的標識系統，以簡化的 中國平安 中英文字標，清晰地標注出 保險、銀行、投資 三大業務，平安向綜合金融服務集團邁進。2010年年底，基金牌照獲批，中國平安正式成為國內首家擁有全業務牌照的金融控股集團。2003年以前，平安的運作模式和傳統保險公司一樣，所有的后臺業務分散在全國各個分支機構進行操作。這種模式的缺點是全國超過300個城市都有運營后臺，缺乏規模效益;由于資源和專業技能不能共享，平安運營和服務標準在各地和各業務線差異極大，服務和純后臺功能交錯混雜。

但馬明哲為實現平安增資擴股計劃考察國際金融機構時發現，國際上多數大型金融企業都在世界各地擁有后援服務系統，這是對金融企業業務流程的一次變革，業務的前臺和后臺得到徹底隔離，由此產生的直接結果就是服務的標準化、成本的降低及風險的控制。

2002年，匯豐入股平安，平安后援中心由設想轉化為現實的速度明顯加快。2003年，馬明哲委派顧敏去籌備后援中心。

馬明哲這樣構想后援中心， 凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現流水線作業，業務的融合和協同都在前后臺同時進行，以實現完全標準化的綜合服務的目標。 這樣，平安各個分公司包括它的分支機構，都將演變成 柜臺 。

為此，顧敏組建了一個不到10人的小團隊，經過3個月的項目研究，他決定在上海先做一個試點，但就在顧敏召開項目啟動會的前一天，馬明哲攔住了他，和他說： 集中這個事情一定會成功的，但你現在這么做，是肯定不會成功的，你一定得停下來，重新想想你要做什么東西。

當時顧敏很不理解馬明哲。但當他真的停下來再次考慮后援集中這個問題的時候，發現自己確實低估了這個項目： 馬明哲希望后援中心可以支持平安10年后的業務發展，但我拿出的方案只能支持平安3年的業務發展。 顧敏說。

顧敏重新組建了100多人的后援中心籌備團隊。匯豐在巴西一個小鎮上，建有自己的全球后援中心，匯豐的巴西經驗無疑有助于平安后援中心的建設，在平安要求下，匯豐委派了相當熟悉巴西后援中心的建設和運作的專家弗爾南多協助平安。此后，平安多次組織人員前赴巴西小鎮取經，參觀和學習匯豐后援中心的整個后臺業務系統。匯豐這個參照物的出現，使平安避免了很多彎路，也更加使平安堅定了要走 標準化 的道路。

此前，平安請來麥肯錫為平安確定了一份與花旗集團十分相似的方案：平安將設立集團公司，作為非金融機構的資產管理公司代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至專門的投資機構，集團總部和專業子公司之間的職能重新劃分和定位。各專業子公司最終將相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。

集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分 權力 也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。

但具有稽核、IT等部分職能的后援中心真正付諸實施， 權力 的逐步上移卻遇到了諸多技術問題。盡管平安科技董事長兼CEO羅世禮從一開始就派了30個技術規劃人員進入100人的籌備團隊，在這30人背后還有數百人的技術開發人員，但現實的問題是——后援要集中，平安必須把除了數據庫以外的其他系統全部換個遍，這被羅世禮稱為平安有史以來搞過的最大的東西。

后援中心建設遭遇了平安各個分公司領導的眾多抵觸情緒，董事長馬明哲這一次選擇全力支持顧敏。他甚至在平安集團2004年新年祝辭中講道， 推進后援中心建設和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰略項目。

顧敏這次也一點都不敢大意，精心選擇浙江湖州做一個試點， 僅僅是因為湖州市場夠小，距離上海不遠，出差效率比較高。 顧敏在上海建立后援中心嘗試支持湖州的業務，試點主要用來解決流程的問題。 總共有1000多個問題，單一時間點最多待解決的問題有351個，有的問題剛剛解決就有新的問題產生。 顧敏說。

2004年9月，上海張江后援中心奠基，建成于2006年10月底。平安逐步將全國3,000多個分支機構的后臺作業和服務將全部均集中統一納入到后援平臺，各分公司的客戶資源可以進行共享，后臺的運作按照規范統一標準進行。

這種前后臺分離的操作模式，將不需要直接面向客戶的業務全部集中，簡化機構前端的工作量，讓更多地前臺人員專注于做好銷售和客戶服務工作。同時，后臺資源的整合也使集團各項業務（如保險、銀行、投資）的客戶資源可以得到最大程度地共享，為集團的交叉銷售提供信息支持。

集中之后的分散

平安車險作為 礦泉水 起著黏住中高端個人客戶群的作用。所以車險理賠服務的高效率顯得尤為重要，這必須建立在科學的服務流程設計和快捷的后援平臺運作的基礎上。財經大學保險學院院長郝演蘇說： 在競爭已經白熱化的車險市場，理賠服務的高效無疑是贏得市場的關鍵籌碼，這取決于服務流程是否科學，后援平臺是否快捷。

平安后援中心的運營改革成效就綜合體現在平安不止一次進行服務升級上。2011年3月1日，在車險率先成功實現1天賠付一周年之際，中國平安再次提速理賠時效，旗下平安壽險承諾對資料齊全的標準案件，3天內賠付。平安車險除保證1天賠付外，還將為其貴賓客戶以及通過新渠道購買商業車險的客戶免費提供包括接電、緊急送油、現場搶修在內的多項道路救援服務。

對于保險公司而言，理賠的時效實際是最大的困難。 假如你去超市買東西，結賬隊伍很長，大部分人的反應是希望把自己結賬的動作加快，但真正需要減少的是等待的時間。 顧敏解釋說。提速是在運營流程中進行壓縮，實現標準化，將查勘人員抵達現場的速度加快，理賠審核環節并不會放松，平安有一套嚴密的把控系統。

平安集團董事長馬明哲，后援中心是他實現綜合金融集團的重要戰略步驟之一

業內通行的做法是一組人開車在路上，哪里出險就開車過去查勘。但在北京這樣的城市，堵車會很大程度上影響查勘時間。為了讓車險查勘人員盡快達到現場，平安引入網格化的查看模式，把一個城市的城區劃分為若干格子，高峰期一個查勘員只負責由幾條街組成的正方形格子大小的區域，這個查勘員就可以不開汽車，改騎摩托車、自行車。

平安的每一名查勘員的汽車、摩托車、自行車上面都裝了GPRS定位儀，隨時知道查勘員的位置，這臺機器的背后是平安后援中心強大的統一報案調度中心和案件管理系統。

顧敏描述了平安最初在深圳做網格化試點時候的情形——有一天下大雨，一個客戶撞車了，他剛剛掛掉報案電話坐到車上，一個穿著雨衣的騎車人就出現在他的車邊，他還以為是路人甲，其實那就是平安的查勘員，他在不到五分鐘的時間就抵達了現場，將照片等信息留存在來。

王紅萍是平安后援中心核保的員工，她每天的工作就是看雙方照片以及現場照片，核算賠款的金額。這個核算有專門的自動化的計算器，系統自動帶入后，王紅萍最終核對一次。在后援中心建立之前，核保更多是憑經驗，但現在每一項核保流程都有標準的規則和釋義。她并沒有感到自己核保的速度提升多少，但準確度顯著提升。

統計數字顯示，截至2009年12月31日，平安車險萬元以下理賠案件約350萬件，平均結案時間為0.46天，3天內賠付達成率為99.87%。2010年，平安產險車險客戶綜合服務滿意度為92.7%;95512電話中心平均呼入接通率97.26%;1天賠付服務承諾達成率99.86%。而平安壽險理賠自動化程度也已經達到36%，2011年，平安壽險理賠自動化的目標是要提高到50%。

就在上海張江后援中心發展的如火如荼之時，危機出現了。上海出現了用電緊張問題，一再降低電量供給，這意味著除了可以保障一定數量的計算機，平安的后援中心甚至連空調都不可以開。

與此同時，昔日荒蕪的上海張江，已在平安等外來金融機構的帶動下，成為金融重地。除了成本的提升外，接踵而至的同業，也大幅地拉升了平安的人力成本。

這對低成本運行的后援中心而言，也是非常敏感的因素。以成都為例，即便前期公司按當地行情較高的薪酬招募了電話中心骨干員工，但整體水平依舊較上海低30% ～40% 。

我們擔心，萬一電量再少或者停下來就麻煩了，我們也要節省成本，必須做備份。 平安數據科技公司總經理助理高佐稱，他開始在全國范圍內展開新的尋址。最終選定了成都、洛陽、內江等8地作為平安的 備份地 ，一旦發生突發狀況，至少有3地可以同時支持平安后援以及新渠道業務的正常運營。

馬明哲的萬佛朝宗計劃

繼2006年后援中心正式啟用部分基礎性業務模塊進行集中整合后，為了真正實現綜合金融，平安再次啟動了第二輪業務集中與共享。

一項更大的計劃在中國平安內部悄然構建，平安集團董事長馬明哲給這個計劃取了個霸氣的名字—— 萬佛朝宗 。萬佛朝宗，在佛經里是萬佛去靈山聽佛祖說法的意思，在武俠片里，代表如來神掌的第九式，它集合了前八式的精髓，融會貫通，是威力最大的一招，練成了就能獨步天下。

馬明哲借用了這個霸氣的比喻， 萬佛 就是所有業務單位和改革項目與系統， 朝宗 就是集合公司最好的資源、集合所有團隊的力量，其中囊括了平安未來發展的眾多子項目，最終目標是通過前、中、后臺的整合，共同完成綜合金融的最高境界—— 一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務 。

自去年開始，中國平安陸續從壽險、產險、銀行、養老險等子公司抽調數十名高管，組成了專項小組，任務就是推動這個新項目的進展。

2005年，平安銀行成立時的剪彩儀式。如今，平安銀行上演 蛇吞象 ，合并了深圳發展銀行

為了更好地把握這項改革的方向和進度， 萬佛朝宗 給每一個單位、每一個項目、每一個系統都做好編號，用代碼表示各個改革環節和主體，形成一張清晰的大地圖。馬明哲希望通過這張地圖直觀地看到：都有哪些改革項目和系統，具體誰在負責，哪些單位在參與，各自將在什么時間完成，進度如何，是否遇到困難和阻力，平安應該在哪些環節或項目上加大投入等。

這使得平安的交叉銷售正在成為平安集團的一個重要的、單獨的考核指標，納入了專業公司管理層的業績考核，并且考核結果與獎金、排名直接掛鉤。

平安內部過去把交叉銷售叫做綜合開拓，今年起建立了 綜合金融部 ， 財壽證投 各專業公司都會派駐各自的 專員 ，協助產險業務員和壽險營銷員做業務、做服務，提供技術支持。不能代銷的渠道采取推介模式，如由保險的營銷員，介紹客戶給證券、銀行或基金的客戶經理，由后者完成產品和服務的最終銷售。最后按照比例分配銷售傭金。

銀行的專員給養老險、產險、投資等條線公司客戶經理培訓和服務，我們要求他們懂銀行，懂銀行產品流程風險控制，還要懂其他渠道，讓其他渠道和我們的關系越來越密切。 平安銀行謝永林稱，平安銀行對于這部分專員的考核十分嚴格，一個專員服務數百個業務員，這樣的專員零售業務有200多人，對公業務有80人左右。

目前 萬佛朝宗 項目已取得的進展是：在前臺，平安根據個人客戶與團體客戶的分類，成立了綜合開拓個人業務管理(綜個會)和團體業務管理(綜團會)，綜個會和綜團會分別以平安壽險和平安產險為基礎搭建，負責統籌管理相應的計劃、任務和目標;在中臺，壽險的個體綜合金融系統已基本完成，今年下半年MIT二代將上線，將完成對壽險、產險、銀行、養老險等各系列首批產品支持。

也許現在你能理解平安為何交叉銷售了——有了龐大的IT隊伍和后援中心，現在的平安缺的不是尋找到更多的客戶，而是從目前現有的客戶身上為利潤騰出更多的空間。

平安的廚房

  很難想象締造了被譽為平安業務運營 心臟 的全國后援中心的顧敏今年還不到40歲，這個不茍言笑、面色冷靜的中國平安副總經理打著一條明黃色的領帶，說話不緊不慢。

1996年從香港中文大學畢業后,顧敏進了麥肯錫公司,服務于平安團隊。2001年情人節那天，顧敏決定加入平安，現任平安集團副總經理兼平安渠道發展董事長兼CEO、平安數據科技董事長。他在平安完成了兩件足以改變這家中國第二大保險公司的大事:一是領導了全國后援中心的搭建;另一件事則是為平安建立了強大的電話銷售體系——這不僅為平安帶來了每年上百億元的保費,也帶來整個中國車險行業銷售渠道的變革。

顧敏的辦公室可以俯瞰平安上海張江后援中心，這個投資近10億元的后援中心坐落在上海張江，高度88米的鐘樓現已成為張江金融信息服務產業園區的標志性建筑。

我在做的就是平安的廚房。 顧敏這樣描繪自己所做的工作。平安后援中心締造的 廚房 面對的是平安集團全國3000多個分支機構，為平安壽險、平安銀行、平安投資等不同條線的公司研究各具特色的 招牌菜 。

無逢對接的后援平臺

廚房通常采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調料等各個環節均有專人負責。前端的餐廳也可以要求廚房研發新的菜譜，廚房的目標是用統一的運輸方式，趕在指定時間內運到分店。

對于一家經營不同菜系的餐飲集團來說，首先要解決的是上游問題——在選料上，廚房設立全國的配送中心，由中心來選符合標準的菜、肉、魚、海鮮等等。配送也由廚房再配送到全國各地。

假設一個大型連鎖餐飲企業每個店都需要5個選菜工，3個采購;但在廚房總部，一共只需要3個總采購，20個左右選菜工。除了能節約人力成本外，由于統一采購，還能大規模降低采購成本。

在上海張江這個巨大的操作間，平安的廚房將工廠流水線的標準作業引進到金融企業,提供呼叫中心、資料錄入等方面的業務支持。

在后援中心沒有建設前，資源掌握在客戶經理手中，平安需要依托客戶經理為其提供服務。但后援中心建立后，這部分客戶資源將會第一時間進入客戶數據庫，這個數據也將得到最有效的利用。

現在的平安想的是讓客戶在一個公司、一個文化、一個品牌和一個系統下，感受到從 買車買房買保險 ，到 投資貸款信用卡 的多種 金融套餐 服務， 什么菜都可以做，你點什么菜，我都可以上 的全方位服務，從而實現客戶人均擁有3～4個平安產品的目標。

但后援集中也會涉及到一定的風險——這種集約化、標準化的操作模式可以把選菜工、采購、切菜員這些崗位集中，但不能把廚師集中。 讓精通做咖喱的廚師去做甜品，很難適合前端餐廳目標客戶的口味。 顧敏說。

這就需要這個廚房保持平衡，明確后援中心的定位是服務于人壽保險、財產保險、證券、投資及銀行等客戶群，以及為客戶群服務的銷售渠道。在統一的后援中心平臺上為不同的客戶需求、不同的產品提供不同的有多元化的服一站式的服務。

高度依賴科技的廚房

后援中心和新渠道業務高度依賴技術， 單靠我可做不出來，羅世禮是我的上游供應商。 顧敏說。

羅世禮是平安集團副總兼首席信息執行官、平安科技董事長兼CEO。他笑起來頗為靦腆，但思維縝密邏輯清晰。1993年到2001年，他先后在劍橋大學任研究員、在Olivetti研究實驗室任研究員工程師、在Olivetti Oracle研究實驗室任高級研究員、在AT T劍橋實驗室任高級研究員。

平安集團在國內金融界率先開通 一賬通 ，讓客戶以最便捷、最全面的方式，一次性解決所有需要的綜合金融服務體系。這個看似簡單的產品背后，實際是一支龐大的后援支持體系。羅世禮用8年的時間通過完成各業務平臺和后援運作的集中、系統及數據地整合、IT 治理等工作，強有力地支持了平安今天金融集團夢想的實現。

位于上海張江卡園的平安后援中心，歐式建筑，大片的草坪，環境優雅，令人心情舒暢，可是后援中心的工作人員卻非常忙碌

羅世禮領導著平安科技的IT團隊，目前在冊人員為2000人，外包人員有1000人，共3000人。2000人在冊人員中，有1200人是平安科技的開發人員，其中，保險開發人員占600人，銀行開發人員占450人，余下為投資開發人員。

這家科技公司成立在2008年底，成立當年建立了創新研究所以及IT顧問團隊，這只團隊時刻關注業務創新背后配套的IT技術實現方法。和一般的IT團隊被動聽命業務部門指揮不同的是，羅世禮的團隊更愿意主動服務，甚至會先利用最新的科技把業務發展的原型做出來，再向業務部門推銷，最終讓它變成業務部門真正投入使用的項目。事實上，遠程金融一體設備就是平安科技顧問團隊成功銷售給平安銀行的新科技項目。

平安科技主要服務平安內部各個子公司，但提供的不是免費午餐——平安科技公司和這些子公司之間是供應商和用戶的關系，雙方要簽訂正式的服務協議以及服務承諾，每個項目都有工作說明書。平安科技的IT顧問團隊甚至和外部的咨詢公司一樣收取咨詢費用，并自負盈虧。

我們的這支了解平安集團業務又熟悉IT創新的顧問團隊大受業務部門的歡迎，所有顧問的時間都被賣掉了，根本不夠用。 羅世禮對此頗為自豪。

關注產品創新的大堂經理

顧敏和羅世禮組成了平安的廚房，但對馬明哲來說，平安現在的交叉銷售成績還遠遠達不到他的要求，他極度渴求這樣一個人，不僅能研究平安集團旗下各子公司之間的交叉銷售，還能充分利用平安現有的科技資源進行業務的創新。

此前馬明哲希望平安財富通公司幫他做到這一點。但顯然，他失望了。去年馬明哲對平安財富通公司制定的方案很不滿意，公司已經在內部解散，員工都回到了各專業子公司，但馬明哲并沒有放棄，他找來了計葵生。

2011年5月18日，平安宣布聘請美國人計葵生（Gregory D.Gibb）出任集團首席創新執行官，兼任平安財富通公司董事長兼CEO。在加盟平安之前，他長期在麥肯錫的新加坡、香港和臺北公司工作，曾擔任麥肯錫大中華地區董事，2006年至2011年2月任臺新金融控股公司首席運營執行官。

在美國出生、歐洲長大的計葵生有著典型的美國人性格開朗、聰明、思維方式優秀、思路清晰，善于將復雜的問題簡單化。但同時，他也擁有21年的大中華地區工作經歷，不僅普通話流利而且熟悉中華文化，具有很強的文化適應性和親和力。

計葵生的角色有點像平安各個業務子公司開設餐廳的大堂經理，他既要看清楚客人的喜好，又要幫助老板想得更多。他上任后的職責是主管中國平安交叉銷售、一賬通等重要業務，同時分析和洞察金融業進步的趨勢與方向，創新性的確立和實施新的商業模式，參與發現和研究全球金融業各類新興商業模式、科技應用的前沿信息和趨勢，參與公司相關決策。

當3G技術推出時，平安首席保險業務執行官李源祥第一時間就在想：平安能做什么？作為牽頭平安電子化的統籌應用的部門，平安人壽總部電子商務部第一時間聯系了羅世禮，同時還要和顧敏的 廚房 保持密切的溝通，最終牽頭推出了MIT業務。

平安集團副總裁，CIO羅世禮，他是后援中心的技術供應商

截至2011年2月，已有21萬平安代理人選擇使用了MIT,全國推廣期共產生近58萬件MIT單，通過MIT流程承保的保單件數占新契約總量近40%，在個別業務節點當天，MIT保單件數占比更是高達75%。

顧敏和計葵生在上海的同一樓層辦公，常常碰面，而羅世禮則每天不停和李源祥們碰面、互通郵件，這些平安的 外腦們 至今保持著 有攻擊力 的創新激情。

平安的 廚房 這個說法看起來很有趣，但別忘了背后的大老板——馬明哲，這個大老板永遠要求很高，高得要蹦起來才能夠到，但這個老板又有著良好的直覺，以及永不放棄的精神。

有了平安的廚房，有了平安財富通、平安科技這兩個創新團隊，平安可以賣川菜、日本料理、法國菜，就算賣起北京烤鴨你也應該一點不覺得驚訝。因為對于平安來說，只要看準客戶群，這個并不那么介意冒險的公司都愿意嘗試一下。